Matriks Ifas dan Efas

MATRIK IFAS DAN EFAS PADA PT.INDOSAT, Tbk

Alat yang digunakan dalam menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT. Matriks ini menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman internal yang dihadapi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan internal yang dimiliki. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis.

Tabel Matrik IFAS dan EFAS

IFAS EFAS	STRENGTH(S) Tentukan faktor kekuatan internal	WEAKNESSES(W) Tentukan faktor kelemahan internal
OPPORTUNITIES (O) Tentukan peluang eksternal	STRATEGI SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang	STRATEGI WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memannfaatkan peluang
THREATS (T) Tentukan ancaman eksternal	STRATEGI ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman	STRATEGI WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

Berdasarkan Matriks SWOT diatas maka didapatkan 4 langkah strategi yaitu sebagai berikut :

1. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.

2. Strategi ST

Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. Strategi ST menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.

3. Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal.

4. Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan serta menghindari ancaman. Strategi WT bertujuan untuk mengurangi kelemahan internal dengan menghindari ancaman eksternal.

Matrik SWOT merupakan alat pencocokan yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi: Strategi SO (Strengths-Opportunities), Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), Strategi ST (Strengths-Threats), dan Strategi WT (Weaknesses-Threats).

Terdapat 8 langkah dalam menyusun matrik SWOT, yaitu:

1. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan.
2. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan.
3. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan.
4. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan.
5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat.
6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO dalam sel yang tepat.
7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST dalam sel yang tepat.
8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT dalam sel yang tepat.

Analisis Faktor Strategis Eksternal

Analisis faktor strategis eksternal difokuskan pada kondisi yang ada dan kecenderungan yang muncul dari luar, tetapi dapat memberi pengaruh kinerja organisasi. Setelah mengetahui faktor-faktor strategi eksternal, selanjutnya susun tabel faktor-faktor Strategis Eksternal (External Strategic Factors Analysis Summary/EFAS), dengan langkah sebagai berikut :

1. Menyusun faktor peluang dan ancaman pada kolom 1.
2. Memberikan bobot masing-masing faktor pada kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Bobot dari semua faktor strategis yang berupa peluang dan ancaman ini harus berjumlah 1.
3. Menghitung rating dalam (dalam kolom 3) untuk masing-msing faktor dengan memberi skala mulai dari 4 (sangat baik/outstanding) sampai dengan 1 (sangat tidak baik/poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut pada kondisi organisasi. Pemberian nilai rating untuk peluang bersifat positif, artinya peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi nilai +1. Sementara untuk rating ancaman bersifat sebaliknya, yaitu jika nilai ancamannya besar, maka ratingnya -4 dan jika nilai ancamannya kecil, maka nilainya -1.
4. Mengalikan bobot faktor pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3. Hasilnya adalah skor pembobotan untuk masing-masing faktor.
5. Menghitung jumlah skor pembobotan. Nilai ini adalah untuk memetakan posisi organisasi pada diagram analisa SWOT.

Analisis Faktor Strategis Internal

Analisis faktor strategis internal adalah analisis yang menilai prestasi/kinerja yang merupakan faktor kekuatan dan kelemahan yang ada untuk mencapai tujuan organisasi. Seperti halnya pada Analisis Faktor Strategis Eksternal, maka dengan cara yang sama menyusun tabel Faktor-faktor Strategis Internal (Internal Strategic Factors Analysis Summary/IFAS). 

Analisis SWOT pada PT. Indosat, Tbk

Analisis SWOT Pada PT. Indosat, Tbk

1. Latar Belakang  

Seiring dengan semakin derasnya arus globalisasi, yang didalamnya dituntut adanya pertukaran informasi yang semakin cepat antar daerah dan negara, membuat peranan telekomunikasi menjadi sangat penting. Telekomunikasi sebagai wahana bagi pertukaran informasi akan semakin memperhatikan aspek kualitas jasa. Selain itu perkembangan di bidang dunia informasi saat ini begitu cepat, baik dilihat dari isi maupun teknologi yang digunakan untuk menyampaikan informasi.

Masyarakat dunia informasi menyadari hal tersebut sehingga mereka berupaya keras menciptakan infrastruktur yang mampu menyalurkan informasi secara cepat, artinya mereka sangat membutuhkan jaringan telekomunikasi yang memiliki kualifikasi sebagai information superhighway.

Hal tersebut di atas telah menimbulkan suatu kondisi persaingan yang sangat ketat di antara perusahaan-perusahaan telekomunikasi, yang tingkat persaingannya tidak lagi domestik, tetapi bersifat internasional. Sehingga untuk dapat memenangkan persaingan tersebut, tentu diperlukan suatu strategi yang tepat dan penerapan yang baik.

Dalam hal ini, kami mencoba menganalisis Indosat sebagai salah satu perusahaan telekomunikasi di Indonesia yang menyediakan jasa telekomunikasi internasional, sebagai bahan studi. Dengan pertimbangan, Indosat dikenal sebagai perusahaan yang mempunyai kinerja yang cukup baik dan terbukti dengan penghargaan Asia Money Awards 1996 ( Best Managed Company : Best Investor Relations, Best Strategy, and Management), SWA Best CEO Awards 1997, ISO 9002 Certification 1997, dan beberapa penghargaan lainnya.

Dalam paparan ini akan dicoba dibahas mengenai profil, misi, visi, filosofi, posisi keuangan, kondisi lingkungan , dan strategi perusahaan, terutama yang menyangkut kondisi terkini yang sedang di alami perusahaan dalam krisis ekonomi yang melanda Indonesia.

2. Sejarah Perusahaan 

PT. Indonesian Satellite Corporation (Indosat) didirikan pada tahun 1967 sebagai anak perusahaan yang dimiliki secara penuh oleh International Telephone and Telegraph Corporation (ITT). Tahun 1969, Indosat memulai operasi komersialnya dan telah menjadi penyedia utama jasa telekomunikasi internasional di Indonesia, menghubungkan Indonesia secara langsung ke hampir 252 negara dan tujuan di seluruh dunia. Bisnis utama Indosat adalah menyediakan jasa switched dan non-switched telekomunikasi internasional. Indosat ditugaskan pemerintah Indonesia untuk membangun, mentransfer, dan mengoperasikan selama 20 tahun sebuah stasiun bumi Intelsat di Indonesia untuk mengakses penggunaan kapasitas Intelsat di satelit Indian Ocean Region (IOR). Tahun 1980, ITT menjual Indosat kepada pemerintah Indonesia. Setelah transfer, Indosat menjadi Badan Usaha Milik Negara dalam bentuk Perseroan Terbatas, dan menjadi satu-satunya penyedia jasa telekomunikasi internasional di Indonesia. Pada waktu itu, Pemerintah Indonesia mentransfer kepemilikan fasilitas Indosat kepada Indosat. Tahun 1982, dalam rangka memisahkan secara efektif jaringan telekomunikasi domestik dan internasional, seluruh kepemilikan Perumtel pada kabel bawah laut internasional dan gerbang serta operator internasionalnya di Jakarta ditransfer ke Indosat dan Indosat mentransfer aset tertentu yang berhubungan dengan telekomunikasi domestik ke Perumtel. Pada bulan Oktober 1994, Indosat menyelesaikan initial global public offering saham-sahamnya. Saham-saham tersebut diperdagangkan baik di Bursa Efek Jakarta maupun New York Stock Exchange.

3. Analisis SWOT

1. Strength :
   Kekuatan Indosat antara lain terdapat pada: hak duopoli yang dimilikinya, pengalaman mengelola bisnis telekomunikasi internasional, kekuatan manajemen dan budaya perusahaan, rangkaian produk dan jasa yang luas, teknologi yang mutakhir pada peralatannya, kualitas produk dan jasa, serta citra perusahaan yang baik.
   
2. Weakness :
   Kelemahan Indosat antara lain terdapat pada: kurangnya kebiasaan bersaing secara ketat akibat kenikmatan hak duopoli yang dimilikinya, rentannya likuiditas perusahaan akibat besarnya kewajiban yang dimilikinya, dan diversifikasi yang berlebihan seperti pada perusahaan anak dan afiliasi yang kurang menguntungkan.
   
3. Oppurtunities :
   Peluang bagi Indosat antara lain: besarnya pasar domestik yang belum tergarap, perluasan usaha baru yang melingkupi bisnis inti yang cukup menguntungkan, dan bisnis telekomunikasi global yang cukup menjanjikan.
   
4. Threat :
   Ancaman bagi Indosat antara lain: masuknya pendatang baru terutama dari luar negeri sehubungan akan berakhirnya hak duopoli, kompetisi global yang memasuki pasar domestik, dan krisis ekonomi yang melanda Indonesia.  

4. Strategi Bisnis PT. Indosat, Tbk 

Grand Strategy

Adaptasi pada perubahan lingkungan yang cepat dalam telekomunikasi telah menjadi critical factor bagi Indosat. Peningkatan kompetisi, perubahan teknologi, dan aliansi strategi global , di antara kesemuanya, sedang membentuk pasar telekomunikasi yang akan datang.

Dalam menanggapi tantangan-tantangan baru tersebut Indosat telah membangun cetak biru pertumbuhan, dikenal sebagai Grand Strategy Indosat 2000:

• Jasa Telekomunikasi Internasional Dasar akan tetap menjadi core business Indosat
  
• Peranan regional dan internasional yang telah meningkat sejak 1994
  
• Jasa selular dan sistem satelit bergerak saat ini sedang diperluas melalui perusahaan selular lokal dan konsorsium internasional
  
• Jasa bernilai-tambah yang meliputi telekomunikasi pada saat ini, integrasi sistem dan informasi multimedia dan hiburan yang melengkapi dan menambah nilai dari jasa core Indosat  
  
  Growth Strategy
  Indosat berusaha mempertahankan keberadaannya sebagai pemimpin pasar untuk jasa telekomunikasi internasional di Indonesia, memposisikan dirinya sebagai perusahaan telekomunikasi berkelas-dunia, dan menjadi pemain global dalam industri telekomunikasi dunia. Hal ini dicapai melalui Strategi Bisnis "1-plus-3" yang mencoba:
  "1" Membangun jasa telekomunikasi internasional melingkupi central core business
  Lalu-lintas telekomunikasi internasional Indosat di transmisikan melalui satelit internasional, sistem kabel bawah laut, dan sambungan gelombang mikro, yang kesemuanya menggunakan teknologi digital mutakhir termasuk protokol multimedia canggih. Indosat mengoperasikan empat gerbang internasional di Jakarta, Surabaya, Medan, dan Batam dimana lalu-lintas melewati dari Indonesia ke seluruh dunia, dan sebaliknya. Setelah membangun akses ke satelit yang cukup melalui sembilan stasiun bumi di empat lokasi gerbang melintang Indonesia, Indosat pada saat ini memperluas aksesnya ke kabel serat optik digital bawah laut dengan bergabung ke konsorsium kabel regional dan dunia. Ini semua adalah bagian dari program perluasan yang didesain untuk meningkatkan kapasitas, memperbaiki kualitas, dan menyediakan jasa baru untuk memenuhi perubahan permintaan konsumen.

1. Partisipasi dalam pembangunan infrastruktur telekomunikasi domestik
   Indosat memandang investasinya pada infrastruktur telekomunikasi domestik selain sebagai alat untuk memperluas pasar jasa telekomunikasi internasional, juga sebagai sumber pendapatan baru untuk perusahaan. Dua ventura utama Indosat pada lapangan ini adalah PT Mitra Global Telekomunikasi Indonesia sebagai pemegang lisensi operator telekomunikasi di daerah Jawa Tengah, PT Pramindo Ikat Nisantara di Sumatra, dan PT Telekomunikasi Selular Indonesia (Telkomsel), perusahaan join-ventura jasa GSM selular bergerak.
   
2. Meningkatkan peranannya dalam telekomunikasi regional dan internasional
   Indosat memulai proyek internasional, melibatkan join-ventura dengan mendasarkan sebagaimana membangun carriers telekomunikasi internasional. Tujuan utamanya adalah meningkatkan lalu-lintas internasional melalui gerbang perusahaan, memperoleh pendapatan langsung dari proyek dan mendapatkan tambahan keahlian dari pembukaan internasional. Sampai sekarang, Indosat terikat dengan berbagai proyek telekomunikasi termasuk join-ventura dengan entitas telekomunikasi yang bersangkutan dari Kamboja dan Kazakstan dan investasi ekuitas pada jasa selular berbasis PHS di Jepang sebagaimana di USA Global Link dan Alphanet Telecom Inc. Keduanya adalah pemain utama carrier telekomunkasi. Sebagai tambahan, Indosat telah bergabung dengan aliansi internasional seperti Concert and World Partners dan telah ditunjuk sebagai gerbang bagi Sistem Bergerak Global Inmarsat, SAN ICO melayani kawasan Asia Tenggara.
   
3. Mengambil diversifikasi terbatas pada bisnis komplementer
   Indosat juga mencoba untuk mendiversifikasi pada daerah di mana keahlian perusahaan dalam telekomunikasi dapat dipergunakan untuk mengoptimumkan efek seperti pada jasa bernilai tambah yang melengkapi bisnis core perusahaan. Jasa –jasa ini tersedia melalui perusahaan anak dan pada saat ini meliputi beberapa jasa pertukaran data elektronik, bank elektronik, multimedia , dan internet

Dengan strategi perusahaan "1+3", Indosat akan menjadi perusahaan yang merupakan "penyedia jasa penuh" dan "pemimpin bisnis multimedia".

5. Analisa Strategi Bisnis Indosat Menghadapi Krisis Ekonomi

Sehubungan dengan krisis ekonomi yang melanda Indonesia, Indosat mengalami masa yang sulit sejak awal 1998 ketika Rupiah terdepresiasi secara drastis. Banyak bisnis di Indonesia yang mengalami kemacetan karena kondisi makro ekonomi, instabilitas politik, dan gejolak sosial. Dilengkapi dengan krisis moneter, situasi ini mempengaruhi pertumbuhan permintaan jasa telekomunikasi internasional di Indonesia. Dibandingkan dengan tahun sebelumnya, pertumbuhan volume lalu-lintas lebih lambat, yang memaksa Indosat untuk : lebih berhati-hati dalam kegiatan operasi dan manajemen arus kas terutama mata uang asing, sehubungan komitmen investasi yang jatuh waktu.

Namun demikian tampaknya krisis ekonomi tersebut tidak menurunkan keuntungan Indosat, melainkan menurunkan pertumbuhannya saja. Selama Januari hingga September 1998, incoming dan outgoing calls menigkat masing-masing 4,1% dan 10,3% dari periode sebelumnya. Pertumbuhan yang lamban dari incoming traffic disebabkan turunnya kegiatan bisnis internasional sebagai bagian dari situasi nilai tukar rupiah dan instabilitas politik, menyusul kerusuhan Mei di Jakarta. Indosat masih memproyeksikan pertumbuhan positif lalu-lintas telepon. Pendapatan operasi meningkat 45,6% sedangkan beban operasi meningkat 33%.

Sebagai strategi bisnis dalam menghadapi krisis ekonomi ini, Indosat menerapkan kebijakan, antara lain:

• Selalu mencari cara yang paling ekonomis menurunkan beban pembelanjaan pada mata uang asing
  Indosat mengurangi biaya sirkuit dengan menggunakan lebih banyak sirkuit kabel bawah laut ketimbang satelit, yang pada saat ini mencapai 74% dari total bandwith.
  
• Melakukan kebijakan konservatif menyangkut situasi krisis ekonomi Indonesia
  Pengalokasian hutang tak tertagih yang cukup besar, meningkat 88,4% dari tahun sebelumnya.
  
• Menerapkan kebijakan likuiditas yang berhati-hati
  Biaya telekomunikasi dan beban perawatan meningkat sebagai dampak melemahnya Rupiah. Namun dalam hal ini pertumbuhan beban operasi diupayakan lebih rendah dari pendapatan operasi, serta meningkatkan profit margin.
  
• Melindungi fundamental dasar Indosat dari pengaruh kinerja negatif anak perusahaan
  Untuk menghindari dampak dari kinerja negatif anak perusahaan, maka dilakukan program restrukturisasi diversifikasi bisnis, yang akan memperbaiki posisi keuangan perusahaan dalam jangka pendek dan sesuai dengan strategi jangka panjang.

Dilihat dari hasil-hasil yang dicapai pada kuartal ketiga seperti yang disebutkan di atas, sejauh ini Indosat cukup tepat dalam memilih strategi bisnis maupun penerapannya guna menghadapi krisis ekonomi yang melanda Indonesia pada saat ini, yang tentunya harus sesuai dengan strategi jangka panjang Indosat seperti yang tertuang dalam Grand Strategy dan Growth Strategy untuk mewujudkan Indosat sebagai perusahaan yang merupakan "penyedia jasa penuh" dan "pemimpin bisnis multimedia".

Sumber : 

1. http://www.angelfire.com/id/akademika/msstrasat98.html 
2. www.indosat.co.id

legenda

Legenda Candi Prambanan

(Dari BudayaIndonesia)

Di dekat kota Yogyakarta terdapat candi Hindu yang paling indah di Indonesia. Candi ini dibangun dalam abad kesembilan Masehi. Karena terletak di desa Prambanan, maka candi ini disebut candi Prambanan tetapi juga terkenal sebagai candi Lara Jonggrang, sebuah nama yang diambil dari legenda Lara Jonggrang dan Bandung Bondowoso. Beginilah ceritanya.

Konon tersebutlah seorang raja yang bernama Prabu Baka. Beliau bertahta di Prambanan. Raja ini seorang raksasa yang menakutkan dan besar kekuasaannya. Meskipun demikian, kalau sudah takdir, akhirnya dia kalah juga dengan Raja Pengging. Prabu Baka meninggal di medan perang. Kemenangan Raja Pengging itu disebabkan karena bantuan orang kuat yang bernama Bondowoso yang juga terkenal sebagai Bandung Bondowoso karena dia mempunyai senjata sakti yang bernama Bandung.

Dengan persetujuan Raja Pengging, Bandung Bondowoso menempati Istana Prambanan. Di sini dia terpesona oleh kecantikan Lara Jonggrang, putri bekas lawannya -- ya, bahkan putri raja yang dibunuhnya. Bagaimanapun juga, dia akan memperistrinya.

Lara Jonggrang takut menolak pinangan itu. Namun demikian, dia tidak akan menerimanya begitu saja. Dia mau kawin dengan Bandung Bondowoso asalkan syarat-syaratnya dipenuhi. Syaratnya ialah supaya dia dibuatkan seribu candi dan dua sumur yang dalam. Semuanya harus selesai dalam waktu semalam. Bandung Bondowoso menyanggupinya, meskipun agak keberatan. Dia minta bantuan ayahnya sendiri, orang sakti yang mempunyai balatentara roh-roh halus.

Pada hari yang ditentukan, Bandung Bondowoso beserta pengikutnya dan roh-roh halus mulai membangun candi yang besar jumlahnya itu. Sangatlah mengherankan cara dan kecepatan mereka bekerja. Sesudah jam empat pagi hanya tinggal lima buah candi yang harus disiapkan. Di samping itu sumurnya pun sudah hampir selesai.

Seluruh penghuni Istana Prambanan menjadi kebingungan karena mereka yakin bahwa semua syarat Lara Jonggrang akan terpenuhi. Apa yang harus diperbuat? Segera gadis-gadis dibangunkan dan disuruh menumbuk padi di lesung serta menaburkan bunga yang harum baunya. Mendengar bunyi lesung dan mencium bau bunga-bungaan yang harum, roh-roh halus menghentikan pekerjaan mereka karena mereka kira hari sudah siang. Pembuatan candi kurang sebuah, tetapi apa hendak dikata, roh halus berhenti mengerjakan tugasnya dan tanpa bantuan mereka tidak mungkin Bandung Bondowoso menyelesaikannya.

Keesokan harinya waktu Bandung Bondowoso mengetahui bahwa usahanya gagal, bukan main marahnya. Dia mengutuk para gadis di sekitar Prambanan -- tidak akan ada orang yang mau memperistri mereka sampai mereka menjadi perawan tua. Sedangkan Lara Jonggrang sendiri dikutuk menjadi arca. Arca tersebut terdapat dalam ruang candi yang besar yang sampai sekarang dinamai candi Lara Jonggrang. Candi-candi yang ada di dekatnya disebut Candi Sewu yang artinya seribu.

Diperoleh dari "http://www.budaya-indonesia.org/iaci/Legenda_Candi_Prambanan"